1. İK alanında yürütülen akademik çalışmaları çok yakından takip etmek
2. Dünyanın içinde bulunduğu koşulları belirleyen faktörlerin farkında olmak
3. İK dışı fonksiyonlarda iş yapan uygulayıcıların kullandığı karar tekniklerini bilmek
4. Olaylara birlikte iş yaptığı paydaşların perspektifinden bakmak

“Peki ama bunları neden yapmamız gerekiyor? Bunları zaten yapmıyor muyuz? Bunları yapınca ne olacak?” benzeri sorular aklınızdan geçiyor olabilir. O zaman soruları cevaplamaya başlayalım.

1. Şunu hepimiz biliyoruz ki en azından ülkemizde hala İK süreçlerinin geçerliliği ve yarattığı katma değer üst yönetimler tarafından sorgulanmakta. İK yöneticileri diğer fonksiyon liderleri ile aynı masaya oturmak için deveye hendek atlatmakta. Peki bir düşünün; söylediğimiz her sözün, yaptığımız her işin arkasında yer alan bilimsel gerçekleri güncel akademik çalışmaların sonuçlarından örnekler vererek anlatıyor olsak bir kredibilite sorunu yaşıyor olur muyduk?
2. Globalleşme 2.0, bireyselleşme, demografik değişim, iklim değişikliği, dijital yaşam, yapay zeka, big data, bulut, Y jenerasyonu… Lütfen şimdi şapkalarımızı yavaşça önümüze koyup düşünelim. Bu saydıklarımdan ve sayılabileceklerden bir tanesini bile göz ardı etsek şirketimizin 10 sene sonra hala maaşımızı ödüyor olamayacağını rahatlıkla söyleyebiliriz. O zaman 10 sene sonra da hala en iyi yetenekleri şirketimize kazandırabilmek ve onları elde tutabilmek için dünyamızı şekillendiren koşulları İK denklemimizin değişkenleri olarak kullanmak zorundayız.
3. Sizden küçük bir ricam var. Bu yazıyı okuduktan sonra çalıştığınız şirketlerde koridorda gördüğünüz herhangi bir departmandaki herhangi bir yöneticiye “Return on Investment nedir?” veya “Müşteri Segmentasyonu nedir?” diye sorun. Bir de aynı kişilere “Çalışan Devir Oranı nedir?” diye sorun. Çok büyük ihtimalle ilk iki sorunuzun cevabını çok net bir şekilde alırken 3. sorunuza aynı netlikte cevaplar alamayacaksınız. İlk iki kavram bugün tüm yöneticiler tarafından (hangi fonksiyonda olduğundan bağımsız) kaynakların kullanımına ilişkin verilecek kararlarda bir karar alma aracı olarak etkin bir şekilde kullanılmakta. Biz İK’cıların da yöneticilere çalışanları ile ilgili verecekleri kararlarda kullanabilecekleri ve aşina oldukları araçları vermemiz gerekiyor. Bunu da en kolay halihazırda sıklıkla kullandıkları karar alma araçlarını İK ihtiyaçlarına göre adapte ederek başarabiliriz. (Yetenek yönetiminde kullandığımız 9 kutu modelinin (9-box grid) benzer bir şekilde geliştirildiğini öğrendiğimde çok şaşırmıştım). Peki ben herkesin sıklıkla kullandığı karar araçlarını nereden bulacağım derseniz “Stratejik Karar Kitabı: Stratejik Düşünme için Elli Model” isimli kitabı elinizin altında bulundurmanızı tavsiye ederim.
4. Her ne kadar işimiz insan olsa da artık hepimiz biliyoruz ki işimiz olan insanlar aracılığıyla şirketimizin etkileşim içinde olduğu tüm paydaşlar için sonuçlar üretiyoruz. Bu nedenle tüm uygulamalarımıza paydaş perspektifinden bakmak, İK ekosistemi içinde olan paydaşları doğru tanımlayarak sadece kurum içine odaklanma hatasına düşmememiz gerekiyor. Dave Ulrich’in dıştan içe İK yaklaşımı bu konuda bizler için çok önemli dersler içeriyor. (Paydaş yaklaşımının ne olduğunu merak ediyor ve bu konuda biraz daha okumak istiyorum derseniz yine bu blogda yer alan 26 Ekim tarihli “İşe Alımda Paydaş Yaklaşımı” başlıklı yazıya ve HR Dergi’nin 2013 yılı Eylül sayısında yayımlanan “Stratejik İK Yönetiminde Paydaşların Önemi” başlıklı yazıma göz atabilirsiniz:)

Bu yazıda “Adding Value and HRM Practice: Evidence-Based HR” başlıklı makalede yer alan kavramlardan faydalanılmıştır.