Hizaya getirmek sözü Türk Dil Kurumu sözlüğünde “birinin davranışlarını düzeltmek, yola getirmek” olarak tanımlanıyor. Dilimizdeki genel kullanımda ise, biraz da negatif bir anlamla, bir kişide görülen kötü davranışları bazen zor kullanarak düzeltme ve o kişiyi doğru yola getirme gibi bir anlamı var. Ancak yazının başlığına bakarak lütfen İK’cılar için zor kullanarak çalışanların davranışlarını düzeltmek veya onları yola getirmek üzerine bir yazı olduğunu düşünmeyin. Bu yazıda “hizaya getirmek” İngilizcedeki “alignment” kelimesinin karşılığı olarak ve en basit anlatımla aradaki farklılıkları kaldırarak aynı seviyeye getirmek anlamında kullanılacaktır.

The RBL Group White Paper Series kapsamında bu hafta takipçiler ile paylaşılan ve Dave Ulrich tarafından kaleme alınan yazıda yetenek savaşlarında İK’cıların öğrenme eğrisi üzerinde üst seviyelere ulaştıkları ve sıranın organizasyonlar yoluyla zafer kazanmaya geldiği belirtiliyor.

Aslına bakarsanız uzun süredir İK gündeminin en başında yer alan yetenek yönetimi kavramı üzerine bir hayli yol katedildi. İK’cılar olarak ihtiyacımız olan yeteneği bulmak, kurumumuza kazandırmak, kendisinden maksimum performansı almak ve onu elde tutmak gibi konularda ciddi yetkinlikler kazandık. Ancak şunu hepimiz biliyoruz ki organizasyon bir bütün olarak kendisini meydana getiren parçaların toplamından daha büyük olmalı. Bir başka deyişle organizasyonu oluşturan parçalar bir sinerji içinde çalışmalı. Peki biz İK’cılara yüksek kurumsal performans yaratmak için bu alanda düşen görevler nelerdir?

Öncelikli olarak bir zincirin ancak en zayıf halkası kadar güçlü olduğunun bilincinde olarak yetenek yönetimi araçları ile kurumlarımıza kazandırdığımız yeteneklerimizin sahip olmaları gereken temel yetkinlik seviyelerinin hizaya getirilmesi gerekmektedir. Sahip olduğumuz tüm sayısal verileri kullanarak çalışanlar, çalışanların oluşturduğu iş birimleri ve iş birimlerinin oluşturduğu tüm organizasyonda temel yetkinlik seviyelerini sürekli kontrol altında tutmalıyız. Bu sayede kurumu rakiplerinden ayıran temel yetkinlikler ile sürdürülebilir başarı elde edilebilecektir. (2012 İK Yetkinlik Modelindeki -Dave Ulrich- “HR Innovator and Integrator” yetkinliği)

Bu aşamada şunu da kabul etmek gerekir ki yetkinliklerin hizaya getirilmesi mekanik sayılabilecek bir işlemdir. Bu nedenle kurulan temel yetkinlik alt yapısının sonuç üretebilmesi için bir yol haritasına, kuruma has bir iş yapış şekline kısaca kurumsal kültüre ihtiyaç vardır. İK’ya düşen görev kurumun kazanmasını sağlamak üzere, temel yetkinlikler yoluyla, tasarlamak ve hayata geçirmek  için doğru modele sahip olup olunmadığını sürekli sorgulamaktır. (2007 İK Yetkinlik Modelindeki -Dave Ulrich- “Culture and Change Steward” yetkinliği)

The Boston Consulting Group ve World Federation of People Management Associations tarafından yayınlanan Creating People Advantage 2014-2015 raporunda (bu raporda yer alan sonuçlara  MakroekonomİK Dengeler başlıklı yazıda da değinilmiştir) güçlü finansal performansa sahip şirketlerin İK takımlarının davranış ve kültür yönetimi alanındaki kabiliyetlerinin zayıf finansal performansa sahip şirketlerden daha yüksek olduğu ortaya konulmaktadır. Aynı raporda yer alan bir başka bulgu ise İK dışı çalışanların; İK’nın davranış ve kültür yönetimi alanındaki kabiliyetlerinin, İK’cıların düşündüğünden daha düşük seviyede olduğunu da belirtmektedir. Bu sonuçlar da göstermektedir ki çalışan yetkinliklerinin hizaya getirilmesi ve kültür yönetimi alanlarında biz İK’cılar için bir gelişim alanı görünmekte ve bu konuların ajandamızda üst sıralara yerleştirilmesi gerekmektedir.

Kaynaklar:

• Dave Ulrich, From War for Talent to Victory Through Organization, The RBL Group White Paper Series
• Boston Consulting Group – Creating People Advantage 2014-2015