Bumerang CEO’lar

yazi_166Steve Jobs kendi kurduğu şirketten 1985 yılında ayrılmak zorunda kaldıktan uzun bir süre sonra, 1997’de Apple’ın başına tekrar geçti. Jobs bu tarihten sonra yaptıklarıyla hem bilgisayar dünyasını yeniden şekillendirdi hem de iPhone’lar ile tüm yaşam şeklimizi değiştirdi. Starbucks kurucusu Howard Schultz 2000 yılında bıraktığı görevine 2008 yılında geri döndü. 2017 yılında tekrar görevden ayrılan Schultz 2022 yılı başında tekrar Starbucks’ın CEO koltuğuna geçici olarak oturdu ve Laxman Narasimhan 1 Nisan 2023’te görevi devralana kadar da şirketi yönetmeye devam edecek. Benzer bir hikaye Walt Disney’de de yaşanıyor. Bob Iger 15 yıl yönettiği Walt Disney’den Aralık 2021’de ayrıldı. Iger, kendisinden sonra göreve gelen Bob Chapek’in planlanmayan ayrılışı ile birlikte 20 Kasım 2022’de koltuğuna tekrar oturdu. Bu ve benzeri örnekler genelde şirket performansına ve özelde de İnsan Kaynakları Yönetimine dair bazı konuların dikkatlice ele alınmasını gerektiriyor.

Steve Jobs ve Apple, muhteşem bir geri dönüş hikayesi. Benzer şekilde Starbuck’ta da geri dönen CEO’nun şirket performansına olumlu etkisi olduğu biliniyor. Apple ve Starbucks birer başarı hikayesi olsa da, 2020 yılında MIT Sloan Management Review’da yayınlanan bir çalışmada bumerang CEO’ların geri dönüşlerinde şirketin yıllık hisse senedi performansının aynı CEO’nun bir önceki yönetim dönemine göre ortalama 10.1% daha kötü olduğu görülüyor. Bu sonuç, üzerinde düşünülmesi gereken önemli bir gösterge olarak dururken, bumerang CEO gerçeği temelde çok daha önemli bir soruna da işaret ediyor: Yedekleme Planı

Harvard Business Review Mayıs-Haziran 2021 sayısında yer alan bir çalışmaya göre, S&P 1500 şirketlerinde CEO ve C-Seviye yöneticilerin atama süreçlerinin kötü yönetimi yaklaşık 1 Trilyon Dolarlık pazar değerine mal oluyor. Başka bir ifade ile üst seviye yönetim değişikliklerinin iyi yönetilmesi 20-25% oranında daha yüksek şirket değerlemesi ve yatırımcı geliri anlamına geliyor.

Üst yönetim atamalarında en kritik sorulardan biri de açık pozisyonların şirket içinden mi yoksa şirket dışından mı kapatılması gerektiği. Harvard Business School’dan Rakesh Khurana ve Nitin Nohria tarafından yapılan bir çalışma bu soruya 4 farklı koşul için cevap veriyor:

yazi_166_2
Tablodan da görüleceği üzere içeriden yapılan atamalarda aynı şirkette benzer insanlar benzer şartlarda çalışarak benzer sonuçları üretmeye devam ediyor. İstisnai durumlarda ve büyük bir kültürel değişim ya da toparlanma gerektiğinde dışarıdan yapılan atamalar içeriden yapılan atamalara göre büyük fark yaratabiliyor.

Bu verilerden hareketle son olarak üst yönetim yedekleme planlarında kritik karar noktalarının neler olduğuna göz atarak yazımızı sonlandıralım:

  1. Yedekleme planının, yedekleme planına ihtiyaç duyulmadan çok önce düşünülmeye başlanması
  2. Parlayan yeteneklerin amaca uygun olarak belirlenmesi ve gelişimlerine yatırım yapılması
  3. Yetenek havuzunda yer alan potansiyel üst yönetim adaylarının şirket yönetim kurulları tarafından tanımasına olanak sağlayacak faaliyetlerin planlanması
  4. Aday havuzunun, yeterli değerlendirmenin yapılmasına olanak sağlayacak sayıda içeriden ve dışardan adayla oluşturulması
Bu yazı Genel içinde yayınlandı ve , , , , , olarak etiketlendi. Kalıcı bağlantıyı yer imlerinize ekleyin.

1 Response to Bumerang CEO’lar

  1. Serkan Güner dedi ki:

    Türkiye için çalışma hayatımda bildiğim tek örnek Türk Telekom Ceosu Dr. Paul Doany. Elinize sağlık Nazmi Bey.

    Beğen

Bir Cevap Yazın

Aşağıya bilgilerinizi girin veya oturum açmak için bir simgeye tıklayın:

WordPress.com Logosu

WordPress.com hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap /  Değiştir )

Twitter resmi

Twitter hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap /  Değiştir )

Facebook fotoğrafı

Facebook hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap /  Değiştir )

Connecting to %s