Değerler, kültür ve değişim gibi kavramların önemini herkes bilse de bu kavramların içini doldurmak, etkisini anlatabilmek ve günlük rutinin bir parçası haline getirip tutundurmak çok zordur. Peki imkânsız mıdır?

Bjorn Gulden 2013 yılının Temmuz ayından bu yana Puma’nın CEO’su. Gulden göreve geldiği andaki durumu şöyle anlatıyor:

‘Puma aynı seviyede seyreden satışlardan ve yerle bir olmuş kar oranından muzdaripti. Bir marka olarak Puma neredeyse yok olmuştu. Markaya ilgi yerlerdeydi, ürünler kötü ve dağıtım kanalları yanlıştı.’

Gulden bu durumu markanın yanlış konumlandırılmasına diğer bir deyişle bir spor markası olan Puma’nın spor yerine yaşam stili ve modaya odaklanmasına bağlıyordu. Puma sporu ihmal etmiş ve değerlerinden uzaklaşmıştı. Bu durum karlılığı artırmak için miyopik bir yaklaşımdı çünkü spor aktivitelerine sponsorluk pahalı idi ve bu sponsorluktan vazgeçmek kısa vadede karlılığı artıracaktı. Diğer taraftan bir ineği sonsuza kadar sağmaya çalışmak bir noktada ineğin ölmesine neden olacaktı. Ve neredeyse Puma’nın da ölümüne neden oluyordu. Çözüm ise çok basitti: Puma’yı tekrar spora odaklamak. Yapılacak ilk iş ise Puma’nın hikayesini Puma çalışanlarına tekrar anlatmaktı. En temelden başlayarak yapılan kültür değişiminin sonucu ise ikiye katlanan satışlar ve yedi kat artan faaliyet karı oldu.

Satya Nadella. Microsoft’un yaklaşık altı yıldır CEO’su ve 2019 yılında Financial Times tarafından yılın iş insanı seçildi. Nadella göreve geldiğinde Microsoft mobil iletişim ve bulut bilişim gibi yeni teknoloji trendlerinin her birinde geride kalmıştı. Windows’u işletim sistemi evreninin merkezinde tutma çabası Microsoft mühendislerini mobil ve bulut bilişim evrenine yönelmekten alıkoyuyordu. Nadella’nın bu duruma karşı hamlesi Microsoft’u köklerine, Windows’un diğer şirketler tarafından kendi teknolojilerini geliştirmek için kullandıkları yıllara döndürmekti. Microsoft için yeni bir anlayışı geliştirmenin üzerine gitti. Bu anlayış öğrenmeyi ve yeni fikirlere açık olmayı içeren büyüme zihniyetini temel alıyordu. Söz konusu zihniyet değişimi, entelektüel kibrin hakim olduğu bir şirket kültüründe tevazuyu esas alan bir anlayışı gerekli kılıyordu. Nadella, şirketteki klasik her şeyi bilme davranışından vazgeçmeyi, bir adım atarak yolculuğa başlamayı ve her şeyi öğrenme davranışını hakim kılmayı amaçlıyordu. PC işletim sistemi pazarında monopol olmanın getirdiği rahatlıkla treni kaçırma tehlikesi ile karşı karşıya kalan Microsoft’un Nadella ile başlayan ve Microsoft’u köklerine döndürmeyi amaçlayan kültürel değişim süreci son 6 yılda hissedarlar için yaratılan 1 trilyon dolar seviyesindeki değer ile karşılığını buluyordu. Nadella bu değişim süreci ile zafer kazanıldığına dair bir ifade kullanmaktan çekiniyor ve bu çekincesinin nedenini şu sözlerle ifade ediyordu:

‘Antik Yunandan modern Silikon Vadisine kadar başarı, etki ve geçerliliğin önündeki en büyük engel kibirdir.’

Puma ve Microsoft gibi iki büyük markanın kök değerlerine dönme yönündeki değişim süreci, doğru yönetildiğinde bu kavramlar ile yaratılabilecek sonuçları gözler önüne seriyor. Dolayısıyla değerler, kültür ve değişim gibi kavramların içini doldurmak, etkisini anlatabilmek ve günlük rutinin bir parçası haline getirip tutundurmak çok zor olsa da uzun soluklu gayret gerektiren ancak imkânsız olmayan bir süreçtir.