Hatırlayacağınız üzere bir önceki yazımda gündemimizin neden İK Analitiği olduğuna değinmiş, değer yaratan bir İK’cı olmak için sayısal verilerle barışmamızın, istatistiksel olarak geçerliliği test edilmiş ve doğrulanmış sonuçlarla operasyonlarımızı yürütmemizin mesleğimizin geleceği için bir zorunluluk olduğunu belirtmiştim. (“Gündemimiz İK Analitiği: Neden? “ başlıklı yazıya ulaşmak için tıklayınız).

Aslına bakarsanız verilere dayalı olarak İK yönetimi bizlerin yabancı olmadığı bir konu. Uzun yıllardan beri belirlemiş olduğumuz temel İK metrikleri ve bu metriklere dayalı benchmarking çalışmaları ile yürüttüğümüz süreçlerin etkinliğini sürekli olarak kontrol altında tutuyoruz. Peki ne oldu da metrikler yeterli gelmedi ve daha detaylı analitik analizlere ihtiyaç duymaya başladık? Bu sorunun cevabını çok uzun tartışmalarla bulmak mümkün. Ancak bu soruya verilecek en iyi cevabın metrik ile analitik arasındaki farkı net bir şekilde ortaya koymak olduğunu düşünüyorum. Gelin en kestirme yoldan metrik ve analitik arasındaki farkı açıklayalım:

Metrik bir anın fotoğrafını çekmek ise analitik o anın hikayesini anlatmaktır.

Bu tanımı biraz açmak gerekirse şunları söyleyebiliriz. Metrikler anlık bilgiler verirken, analitik o metriğin öncesi, nedenleri, geçmiş değerleri ve metriğin sonuçlarının diğer kritik göstergeleri ne şekilde etkilediği ile ilgili bilgileri elde edebilmemizi sağlar.

İsterseniz somut bir metrik örneği üzerinden durumu inceleyelim. 2016 ekim ayı sonu itibariyle şirketimizin turnover oranının %5 olduğunu varsayalım. Bu veri tek başına değersiz olmamakla beraber, zenginleştirilmesi gereken bir potansiyele sahiptir. Elimizdeki %5 turnover verisine, bir başka veri daha ekleyelim ve sektördeki turnover oranının %7 iken bizim %5 ile daha iyi durumda olduğumuzu söyleyelim. Yapmış olduğumuz bu kıyaslama anlamlı ve doğru olmakla birlikte çok ciddi bir tehlikeyi beraberinde getiriyor. Çünkü sektörden daha iyi durumda olduğumuzu ve buradan da İK politikalarımızın etkili olduğunu düşünmek sorulması gereken asıl soruların yüzeye çıkmasına izin vermiyor. Nedir bu sorular diyecek olursanız: Turnover oranı neden %5? Turnover oranının %5 olması şirketimizin kilit göstergeleri ve İK maliyetleri üzerinde ne tür etkiler yaratıyor? En önemlisi de, turnover oranının şirketimiz için olması gereken optimal değeri nedir?

İşte gündeme gelemeyen bu kritik soruları sorabilmek, İK uygulamaları açısından gerçek değeri ortaya çıkarabilmek için daha derine bakmak ve analitik araçları kullanmak zorundayız.

Kısacası İK olarak yürüttüğümüz süreçlerden bir ‘business case’ yaratarak stratejik değerimizi ortaya koyabilmek için analitiğe ihtiyacımız var.